コロナ禍をビジネスチャンスにする「越境人財」になるためには？-BDL勉強会レポート#1
都市と地方の「あいだ」や生産と消費の「あいだ」。コロナ禍によって少しずつ注目されているのはご存知でしょうか。都市と地方の「あいだ」では例えば、公衆衛生の視点から都市部の脆弱性が露見し、リモートワークが可能なビジネスパーソンの地方への移住が加速していたり、「バケーション」と「ワーク」を掛け合わせた、旅先で働く「ワーケーション」の市場が拡大したりしています。一方、地方では都会的で洗練されたデザインが取り入れられたコワーキングスペースやカフェといった空間は大きな人気があります。
生産と消費の「あいだ」の具体的な例としては、パン作りに必要なドライイーストの品切れが続出したり、家庭菜園に注目が集まったりと普段消費するだけである食の生産者側に回ろうとする動きがあげられます。生産者や飲食店を助けるテイクアウトの商品や、農家から直接野菜や果物を購入できるサービスの普及も生産者と消費者の距離を縮めていると言えるでしょう。
今回はそんな「あいだ」に注目し、その中でビジネスチャンスを生み出すポイントについてディスカッションしたイベント「アフターコロナ・分断の時代に求められる「あいだ」のイノベーション・デザイン」をレポートします。モデレーターとしてBusiness Design Lab所長の加藤遼さん、ゲストとして越境リーダーシップ・プロジェクトクリエイティブジェネレーターの三浦英雄さんと株式会社ブリジストンの山口真広さんをお迎えしました。
共創はいつも、個人の想いから始まる。
ビジネストレンドではなく、「ビジネスシフト」であるサーキュラーエコノミーによって企業の仕組みが変わることを想定すると、個人のキャリアのあり方も当然変わっていきます。ここで加藤さんが個人のキャリア形成で大事になってくるキーワードとして挙げたのが「クロスセクター」「タレントシェアリング」。一般的に「副業」「兼業」と呼ばれるもので、つまり自分の興味関心を広げたり才能を発揮したりする表現方法を複数持って、地方と都市、生産と消費といった立場を超えることです。
今後変化していきそうな仕事について挙げていきます。
販売・カスタマーサポート・回収・調達といった業務が従来は縦割りでも、サーキュラーエコノミー型ビジネスのシフトにより組織の中で横断的な視野で事業を推し進める必要があります。さらに、サーキュラーエコノミーにおいては異業種の視点や知識が重要であるため、社外や異部署とのパートナーシップが重要になってきます。業界を横断したクロスセクターの人財、つまり複業人材のニーズが高まり、人財のシェアリングが常態化していくことも予想されます。
このように、コロナ禍において都市や地方、生産と消費の分断が明らかになり、この「あいだ」を埋める試みが進行していると同時に、サーキュラーエコノミーへのビジネスシフトの観点から見てもこの「あいだ」を超えられる人財が重宝されそうです。では、どうしたら「あいだ」を超えられる越境人財になれるのでしょうか。
越境リーダーシップの三浦さんは、多くの働く人々は特定の企業で働くことを目的にして就職しているのではなく、企業の理念に共感したり、自身の存在意義と企業の方向性に近いものを感じて入社する場合が多いと言います。一方で実際の働き方を見てみると目の前の役割にとらわれて実現したいビジョンが見えなくなるケースもあります。企業で働く人がビジョンを持って働くようになれば従来の業務領域ではない、異なるセクターや地域にいながら同じような思いやビジョンを持った人と共鳴し、繋がりあっていくようになるでしょう。そんな存在こそが大きな構造変容の要になっていくのです。
例えば、avaterin（アバターイン）株式会社をご存知でしょうか。ANAホールディングスのスタートアップ企業として独立した会社です。この会社では、プラットフォームを通して自分自身の「分身」であるロボットに自身の五感をつないで操作し、あたかもその場にいるように感じられるサービスを提供しています。エアラインであるANAが「移動しなくてもいい」というサービスをリリースするのは一見矛盾していますが、ANA社員であった深堀さんの強い想いから経営陣を巻き込んで成し遂げられたのです。
深堀さんはANAが掲げる「エアラインを通じて夢や感動を提供する」という理念に共感して入社していますが、エアラインに乗る人は世界中でたったの6%。この限界を感じた深堀さんは夢や感動を残りの94％のセグメントに提供しようという思いでビジネスを広げました。元々ANAではBlue Wing（ブルーウィング）という社会起業家の航空移動費を支援することで間接的に課題解決を加速するプログラムを立ち上げていましたが、今回ついに「物理的に移動しなくても世界の課題を解決する」という新しい価値創造・選択肢を創りだしました。
1人でできることは小さいですが、企業に軸足を置きながら近い志を持った人たちと共創することで世界に社会的なインパクトをもたらすことができます。「それはいつも個人の想いから始まる」と三浦さんは強調しました。
大企業に属す人にとって、設定された課題を解決するのは得意とする傾向にありますが、想いやビジョンを起点に課題を見つけて解決のために動き出すことは、まさに答えのない旅を続けること。越境していくリーダーとは、個人の直観や想い・目的から始まり、社会と自分との接点を見出して自社を巻き込んでいく人であり、そんな人が社会的インパクトを起こしていくのです。ここで言うリーダーとは役割を指すのではなく、自分で自分のベクトルを作っていく人のことを指します。
「サーキュラーエコノミーというビジネスシフトにおいても同じように、思考の中だけで捉えるのではなく個人個人の意識の変容や身体感覚で導き出すことがキーになってくる」と三浦さん。いかに課題をジブンゴトとして捉え、サーキュラーエコノミーを概念ではなく手段として落とし込むかが大事になりそうです。
「地球生態系」に視座を広げる
また、越境リーダーにおいて視座の転換体験も重要です。「社会にある問題や苦しみが見えてしまって、ほっとけないから動いてしまった」、もしくは「ビジョナリーな人たちと出会ってしまって、一緒にその世界観を実現したい」といった人たちが多いのも越境リーダーの特長です。「視座の転換は2つのアウェアネスから引き出される」と三浦さん。
- 全体性のアウェアネス
- 自分自身のアウェアネス
全体性のアウェアネスとは、人間社会・地球生態系という全体性の変化のつながりを認識するということ。つまり今ある課題がどういう経緯で起こっているのかを深く理解することです。そして2つ目のアウェアネスは自分自身の認識。つまり自分の内側にある感覚や願い、社会の中で自分が心を痛めてる痛みといったことを内省して自分の感覚を開き、全体性と自分の内側と繋がるテーマが見出した時に人は駆動して動いていくのです。
企業で働いていると自分の「担当業務の視座」で世界を見がちですが、「経営的な視座」に立ってみたり、「業界の視座」に立ってみたりすることが自分自身の成長、さらにはビジネスのグロースにおいては必要であると言われてきました。さらに、ここからは「社会の視座」が重要になってきます。今の社会の課題がどうなっていてどんな未来になると課題がなくなるのか、もしくは課題に対するソリューションではなく新しい社会の選択肢を作ることで、一気に課題がなくなるようなものはないかという視座です。
さらに「地球生態系の視座」。つまり人間と非人間との関係の中でどういう循環が最も調和を生み出すのかといったことを考えると、どういったステークホルダーと組めばいいのか、といったこともわかってきます。
自分の人生において視座を高めて視野を広げる活動をしていると、事業企画の洞察と思考力が高まりますし、同じビジョンや目的を持った人たちと多様なつながりが生まれて、自分ができることで何が最大にできるのだろうかという発想に近づいていきます。このような視座を転換する体験をするために、実際に地域に行って問題が起こっている場所に足を運ぶことや。五感で感じるような体験をするというのが極めて大事になってきます。
組織内の多様性を日本企業はいかにデザインするか
越境リーダーの存在を組織はどのように生み出し、彼らを活かしていけばいいのでしょうか。その説明の前にまずは組織の成長を下記のように3つのフェーズに整理します。
- フェーズ1:創業期
フェーズ2:成功モデルを繰り返す時期
フェーズ3:衰退前に新しいシステムと統合する時期
日本の大企業と呼ばれるほとんどの組織はフェーズ3に差し掛かっています。フェーズ2後半になると事業モデルが確立されているため、効率化・標準化・分業化が進み、決まった構造、やり方で成果を出し続ける専門的なプロフェッショナルスキルが求められます。そして組織で設定された目標や課題の解決を遂行できる人が評価されます。
しかし、フェーズ3に差し掛かった企業は組織カルチャーを変え、時代の変化に適応して変革、価値創造を起こしていかなければなりません。
そのために組織は社内・社外の境界を超えてさらに多様である必要があります。多様性というのは年齢・性別といったことではありません。組織の枠を外してメンバーが自律的に視野を広げ、組織はメンバー1人1人にあるユニークな考えを活かすということです。そのためには組織としてはメンバーが視野を広げ、共創が生まれる環境をいかにデザインするかが重要になってきます。
一社だけでなく他の会社や自治体、または家族などの小さなコミュニティの中で自分の力を発揮することで自分の人生を自律的に生きる越境リーダー。彼らを生み出す必要があることはもちろんのこと、ビジネスを変革するために彼らを活かす環境やしくみを創ることも必要です。
サーキュラーエコノミーを悩み解決の手段に
最後に、具体的に越境リーダーとして活躍されているブリヂストンの山口さんにお話を伺いました。前職の化学メーカーでは、周囲を巻き込んでマラリア対策に励んできた山口さん。山口さんは蚊の発生場所の20％～30％（フィリピン等）が廃タイヤの窪みに溜まった水であることに課題意識を持ち、廃タイヤは資源回収しにくいのが原因ではないかと仮説を立てて3Dプリンターで作られたリサイクルしやすいタイヤ構想を社内有志メンバーで進めています。
「自分がやることを語る時に『具体的な人』、『具体的な地域で暮らしている人たち』が目の前に浮かんでいることが大事」と三浦さん。想像だけで考えるとどこかでズレが起こってしまいますが、「自分の目で見て分かっている」ということが「あいだ」を繋ぐうえでは重要です。
また、「山口さんのように想いを起点に動いている中で『自社製品のマテリアルを分解可能にしたい』『地球資源に優しい素材にしたい』と模索しながらサーキュラーエコノミーやバイオミミクリーといった考え方に出会っていくようなことは、『サーキュラーエコノミー』という言葉を起点にビジネスを考えるよりも見えてくるものが多い」と加藤さん。
「シェアリングエコノミー」「サーキュラーエコノミー」といったキーワードに対して、トレンドとして取り入れる事業開発ではなく、自身の悩み解決に役立てる手段と捉えること。そして同じビジョンを持ちながら悩みを抱える人がお互いのスキルを補填しあう動きが今後も増えていきそうです。
視座を変える体験をするには？
いかがでしたでしょうか。コロナ禍で明るみになった「あいだ」をビジネスチャンスとして捉え、アフターコロナをけん引する事業創りにおいては個人の強い思いが引き金となることや、視座を転換する重要性が理解できたのではないでしょうか。
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【参照ページ】「アフターコロナ・分断の時代に求められる「あいだ」のイノベーション・デザイン」
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